找到发展的关键，先打破“固化”的品类认知

当今社会，在经济环境与社会需求两座大山的双重影响下，很多行业发展较为疲软，市场增速逐渐变缓、龙头效应明显、行业成熟度较高，很多企业认为这就意味着行业已经走向存量阶段，于是这些企业便陷入了存量市场的激烈角逐和自相残杀的误区中难以抽身。那么，事实是否真的如此？产生这种认知的原因是什么？如何才能跳出这泥潭？

本文将试图贡献一些思路与角度，逐一回答以上问题。

首先，我们要分析，存量市场真的存在吗？

我们认为，所谓存量市场是一种假设，它假设消费者的品类认知是固化的，那么存量市场就是成立的；但我们知道，认知并非是固化的，它可以被引导和改变。

譬如，在小罐茶横空出世之前，消费者对于高端商务用茶这一品类是没有共同认知的。人们只知道“十大名茶”的说法，知道每一种茶叶有一些相对贵重品种的存在，如铁观音中的冻顶乌龙、西湖龙井里面的梅家坞或狮子峰龙井（也是近些年传播力度加大后逐渐为人所知）、武夷岩茶的大红袍等，但这些名贵品种只是一种地域性品种认知而已，这种认知也可以被当作是依托地域存在的细分市场。

小罐茶事后的成功无需赘述。它就是将消费者的地域性名贵茶叶这一品种认知打碎并重组，形成“高端商务用茶”的认知。虽然这一认知目前还没有像“茅台”一样得到全国范围的广泛认同，但小罐茶已经形成年营收几十亿的规模，足以说明认知不是固化的，是可以由品牌去引导的。

来源：小罐茶官网

其次，我们还要知道，存量市场只是满足消费者某一细分需求的集合，而满足需求的形式是可以多种多样的。

乔布斯领导苹果发明了iPod，极大地满足了市场上对于大容量便携式MP3的需求。很显然，MP3这一所谓的存量市场的需求，并不是只有iPod或MP3这个产品本身可以满足，还有当时的诺基亚、黑莓、索尼爱立信、HTC等厂家所推出的功能性手机，手机中所植入的音乐功能也越来越强大。

再譬如，瓶装水是一个典型的存量市场，体现在细分市场越来越多，在包装饮用行业的CR10（企业产出占行业总产出百分比）接近80%，市场增长从2018年起逐步放缓。瓶装水最主要的需求是“解渴”，但伴随着消费者需求的变化，即饮咖啡、能量饮料、无糖饮料在满足消费者多元化需求的同时，将“解渴”这一需求顺便满足。就像乔布斯意识到手机音乐功能对iPod的潜在威胁后，推出iPhone将MP3市场不动声色地冰消瓦解一样（包括自己的iPod），功能、健康饮料在突飞猛进中对瓶装水市场也会造成致命的降维打击。

来源：和君咨询整理

需求的进化不会停滞不前，存量市场的说法在品类边界之内是成立的。但人口总体上在增长，需求就一定在增长、进化，只是这种需求是被不同产品以集成、升级、分化等不同形式来满足的。

所以可以得出，所谓存量市场是指产品形态、规格类似的集合，而产品的物理形态随着技术发展往往变动最快。

如果将信息与实体对比来看，会更明显地看出这种不可阻挡的产品物理形态变化：

市场竞争中，人们的方法、理念可以维持数十年不变，营销4P理论在上世纪60年代被提出以来仍被广泛应用（后续的4C、4R至今仍无法撼动其地位）；而1987年索尼公司推出3.5英寸4兆软盘在2009年全面停产，寿命刚刚20年；

营销4P理论随着新兴行业、媒体、渠道的变化而不断丰富，但其原理、框架与60年前并没有太大区别；而U盘的容量超出软盘万倍以上，体积已经变成软盘的十分之一不到甚至更小。

正如美国作家凯文·凯利上个世纪在《失控》一书中预言的：我们正在进入一个全新的时代，一个产品物理质量不断下降的时代，物理质量越来越不重要，信息质量越来越重要。

存量市场，是一种拘泥于产品物理形态、物理质量的认知，这种认知下，另一种产品形态的降维打击，往往是一击致命，“消灭你，但与你无关”。

市场为何陷入存量瓶颈？

我们认为，原因主要有三点：

第一，企业身陷自有固化认知的囹圄。

就像瓶装水的例子，如果我们把它看成一个固定的市场，增长乏力就代表进入了存量阶段。但其实，其他健康饮料正在冲击和分流瓶装水市场，如果品牌被瓶装水的物理形态束缚，就会认为市场陷入瓶颈了。然而，透过现象推究本质，其实“解渴”这一需求一直在增长，只是被其他兼顾“解渴”产品分流了而已。

第二，打破消费者品类认知的成本很高。

回归到品类进化的底层逻辑，品类增长是在经多年被市场验证的消费需求的基础上而拓展延伸的。在这个过程中，大多数的新细分品类是在原有品类的基础上逐渐诞生的，只有少数企业（非技术性企业）敢于直接跳脱出原有品类，横空推出一个全新品类，因为这对于企业来说风险巨大，面临高昂的新品研发成本以及一个未被市场验证过的需求。

对于有资本的大企业来说，推出新品类前期要做大量的PEST（宏观环境分析）、SWOT（企业内外部竞争分析）等内外部市场调研，同时还要做一场又一场的消费者定性定量的研究，来反复论证与推理，才有一部分信心将新品推出市场。

这样做费事费力费钱，还让企业面对一个不确定的市场，性价比极低，对于中小企业来说恐怕就更加难以承受。中小企业不仅缺乏专业的人员和技能来做这些专业的事情，就算找到第三方咨询机构，也有可能是挂羊头卖狗肉，钞票花出去，拿不到有信心的市场策略和打法。

所以，企业不如循规蹈矩按照大家熟悉的打法，在既有市场上拼创意、拼资源、拼产品，用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰。

第三，缺乏行之有效的方法指导实践。

市面上已有的品牌营销理论停留在行业趋势、竞争格局、细分市场、消费者行为习惯等现象或规律总结上，他们会告诉企业，过去是这样的，现在是那样的，用品类来思考，用品牌来表达；他们还会告诉企业，一定要聚焦，要成为品类第一。

其实，企业都知道用“用品牌来表达”，但如何学会“用品类来思考”，这是个要命的问题。

企业拿不到成功落地的路径，比如品类创新切入点在哪里？如何通过爆品激活新品类？创意随时随地可以拿出来，但说不清底层逻辑。一句“用品类来思考”变成了无径可依的艺术，甚至有点像玄学，很美很宏观，但大而无当，大而无用。

走出存量市场的桎梏，实现增量飞跃的奇迹

首先，要用对立统一的辩证观突破存量市场固有认知。

任何学科发展到顶层，一定会回归到哲学层面。也可以说，哲学是可以来指导所有自然学科、社会学科的研究，市场营销这一学科也不例外。

《矛盾论》开篇就说，“事物的矛盾法则，即对立统一的法则，是唯物辩证法的最根本的法则”。这句话已将后面上万字文章用一句话高度提炼，后面都是这段话的论证和延展。

我们认为，市场营销也是如此，没有对立统一的辩证观，就不可能正确看待市场竞争的耦合之道，就不可能走出存量市场的桎梏，更谈不上创造增量飞跃的奇迹。

失败的品牌看待市场，永远是孤立、分裂的，大部分企业看不到自己与竞品之间的联系。然而，品牌不仅要看自己的产品、渠道、广告，也要看竞争对手的营销要素，要看到自己与竞品之间的竞争。

回到小罐茶的例子，它之所以能快速进入人们心智，是因为不仅找到了自己的定位，也找到了与竞品之间的联系和对立。换句话说，当小罐茶明确自己定位的同时，也给了竞争对手一个明确的定位。这一点非常重要，大部分品牌方不会思考或做这件事。

市面上已有的茶叶品牌无非就是家用或政商用，家用茶虽然市场规模大，但受制于单价低，这与小罐茶创始人杜国楹做高价值单品的风格不一致，所以这个市场被其舍弃。那么，小罐茶首先与家用茶之间的关系就是对立的，与政商用茶则是统一的。正如前文所说，在小罐茶出现之前，消费者缺乏“高端商务用茶”这一认知，只有传统名贵茶叶的品种认知，这也给小罐茶在政商用茶认知创新中留下机会。小罐茶喊出“高端商务用茶”定位，与传统名贵茶叶品种在消费者认知上形成了对立统一：小罐茶是全国性的，传统名贵茶叶是地域性的；小罐茶是高端商务用茶，传统名贵茶叶是普通商务用茶。

来源：小罐茶官网

在具体方法上，小罐茶要维持消费者认知的对立统一，就必须在全国范围的权威性媒体上投入大量广告；与传统名贵茶叶形成全国与地域的对立，就必须制定令人咂舌的价格，与传统名贵茶叶形成高端商务用茶与普通商务用茶的对立。

小罐茶的品类创新，近乎完美地遵照对立统一的法则：

• 有对立，全国性VS地域性，高端商务用茶VS普通商务用茶
• 有统一，统一在商务用茶品类之中

中小型企业缺乏这种由上而下的哲学思考，品类创新既没有对立，也没有统一。譬如在若干年前，有个做枇杷清咽饮料的企业，做了一款枇杷清咽饮品，投了不少广告，在市场上挣扎了一年之后，悄无声息地没了踪影。这就是典型的缺乏哲学思考的营销创新，不知道它的对立品类是哪些企业、品牌，不知道它与哪些企业、品牌形成一个统一的品类，仿佛唐·吉诃德在消费者心智的蛮荒大地独步前行，既没有对手，也没有伙伴。

中国有句老话，孤阴不长，孤阳不生，既没有对立品类也没有统一品类的创新品类，是不可能发展壮大的。而我们大量的企业就是缺乏正确的营销哲学，孤军奋战，偃旗息鼓了，还不明不白。

其次，要拥有敢于打破消费者认知表象的勇气。

一定要突破消费者认知的束缚。人们为了夸大定位的重要性，经常说“认知即事实”。殊不知，认知本身也并非牢不可破。而且，品类认知很有可能是头部品牌刻意为之，其目的就是希望在他们擅长的领域、时间、地点展开“战斗”。

小仙炖2014年之前从事干燕窝生意，一直没有太大起色，创办鲜炖燕窝之后也走了不少弯路，譬如打优孕概念，销量一度下滑，转向滋养诉求，也没什么增长。归根结底，这是因为其缺乏打破消费者认知的勇气，突破不了头部企业认知的藩篱。

2017年中期，小仙炖坚定“鲜炖燕窝”品类创新道路，喊出“吃鲜炖燕窝，找小仙炖”的口号，形成既对立（鲜炖与预制）又统一（即食燕窝之内）的消费者认知体系，营业收入一飞冲天，实现飞速增长。根据新浪财经的报道，2019年小仙炖营收规模达到8亿元，2020年618和双11两个大促的销售额加起来就超过7亿元¹。

来源：小仙炖官网、和君咨询整理

最后，突破存量市场，要身居高位，一览全局。

《道德经》说：道曰大，曰逝，曰远，曰反。

我们站得更高，才能看得更远。站在城市的高度，可以看清楚城市的竞争规律；站在产业的高度，可以看清楚行业的竞争规律；站在国家的高度，可以看清楚产业链的竞争规律。

在一个行业内，这个规律就是对立统一的发展“斗争”规律。我们要看“斗争”的主体是哪两家，“斗争”的焦点在哪里，伴随双方“斗争”而显现的行业发展方向在哪里，制约“斗争”演变的瓶颈是什么。

其实，找到突破存量市场的关键，就是解决制约行业持续发展的问题，行业发展壮大了，企业当然成长更高速。

这里举正反两类的例子。

熟水是一种经过高温杀菌的饮用水，2016年今麦郎凉白开推出首款熟水饮品“凉白开”，经过五年发展成为品类龙头，但营收规模始终停留在20亿元，而整个熟水饮品的市场规模也不到100亿元，与2019年蛋白饮料1474亿元、果汁饮料1435亿元、功能性饮料1119亿元相比²，熟水市场体量明显偏小。

来源：凉白开官网

从饮料行业发展趋势来看，未来必然是高品质、高质量、高附加值、口味丰富方向发展，不断满足消费者对健康、营养、功能、个性化等多元化需求，满足不同消费场景和人群的需求。

熟水，更便宜的价格，更廉价的包装，更单一的解渴功能，与饮料行业发展趋势背道而驰，也无助于解决行业发展壮大的制约瓶颈，短期有亮眼表现，中长期发展陷入缓滞是理所当然的结果。

另外还有一些正面的例子，譬如小米，连续四年位列新消费品牌榜首，2021年品牌营收3283.0亿元³；小米一举解决了国产手机良莠不齐的混乱局面，为中低收入人群提供可靠、优质的智能手机。

再比如安踏，2021年营收达到了493.28亿元⁴。其通过DTC模式转型、多品牌模式、数字化赋能更好地满足了消费者越来越高的对于个性化、性价比和用户体验的需求。

还有花西子，2021年营收达到了54亿元⁵。其独有的东方时尚彩妆标签、与李佳琦直播渠道的深度绑定，符合中国快速崛起带动东方文化强势复苏的趋势；并且借助移动互联网，花西子指数级放大了化妆品柜员的零售效能。

这些连续数年高速成长的品牌，无一不是抓住行业发展方向，突破行业瓶颈所在，带动行业高速发展的同时，自身也赢得超高速成长。

存量市场是一个行业内部斗争陷入停滞的表现，要走出这个泥潭，就必须站得高看得远，助力行业突破发展的瓶颈，瓶颈解决了，存量市场就能获得新生，企业就能迎来新一轮的高速增长。

小结

这里针对存量竞争的瓶颈和破局之道再做一下总结：

参考资料：

关于作者

张昱

和君咨询合伙人

陈袭明

和君咨询咨询师